Les crises comme vecteurs de relations

Emanuel Dennis nous explique comment les entreprises mettent en place leur marque employeur de manière durable et fiable et le rôle que la coentreprise interne y joue.

Cela fait des années qu'on en parle. Mais depuis la réorganisation de la culture de bureau (suite à l’arrivée du Covid) et la pénurie de travailleurs qualifiés qui s'en est suivie, ce sujet a soudainement pris de l'importance : le télétravail poussé à l'extrême, la gestion à distance, le bureau mobile et le recrutement virtuel ne sont rien d'autre qu'un véritable test de personnalité pour les entreprises. Ce test vise à déterminer si les valeurs de l'organisation, que l'on trouve dans les superbes publicités de la marque, sur ses pages de recrutement et dans ses documents de communication avec les employés, correspondent à la réalité.

La marque employeur n'est plus seulement le point d'ancrage d'un texte accompagnant les pages de recrutement, la matérialisation d'une imagerie dédiée aux offres d'emploi ou une simple formule liée aux manifestations de l'entreprise.  La marque employeur est un véritable vecteur de relations : elle sous-tend l'infrastructure de toute transformation et innovation menée au sein de l'entreprise. Le charisme exercé par la marque employeur agit donc de manière progressive sur la perception de l'entreprise en interne et en externe.

(« Ceux qui n'ont pas encore reconnu la pertinence de la marque employeur pour leur propre entreprise connaitront des difficultés dans un avenir proche. Selon LinkedIn, en 2022, 41 %* des employés ont activement pensé à quitter leur entreprise pour des raisons autres que le salaire. »)

Ce n'est qu'en reliant radicalement les anciens silos « RH et marketing » qu'il sera possible de créer une identité d'entreprise globale - une identité qui se reflète en interne dans la culture quotidienne et en externe à travers la marque, les produits et les services de l'entreprise.

(« Les entreprises qui réussissent doivent créer de la valeur ajoutée de deux manières. Premièrement, à travers les produits ou services qu'elles vendent et, deuxièmement, par la culture d’entreprise cohérente qu'elles offrent à leurs employés. Si elles négligent ce second point, elles auront beaucoup plus de mal à respecter le premier »).

Combiner de manière harmonieuse des sujets tels que les nouvelles modalités de travail, la RSE, la DE&I et la finalité de la marque employeur nécessite non seulement des budgets plus élevés, mais aussi un mélange d'expertise, de ressources humaines, de structures communes et d'objectifs basés sur les données des deux départements. En bref, les silos existants entre les RH et le marketing doivent être supprimés.

Trois conseils susceptibles de vous aider à franchir la première étape :

1. Définissez des objectifs communs en vous basant sur les intérêts de chacun.

Même lorsque chaque département poursuit ses propres objectifs, du moins à court terme, la première étape consiste à identifier les intérêts prédominants des deux départements. Il peut s'agir, par exemple, de l'utilisation des canaux de médias digitaux (et de la présence de la marque sur ces derniers) ou de la création de contenu (dans un style uniforme). Cela permet de minimiser le syndrome du « cela n'a pas été développé par nous » et de créer une conscience partagée. En se basant sur les intérêts communs aux deux départements, des objectifs partagés peuvent en outre être définis, conduisant à un échange plus régulier allant même au-delà des intérêts. 

2. La rotation des postes comme étape vers une équipe commune.

La rotation temporaire ou permanente des employés au sein des deux départements permet non seulement de garantir le transfert automatique des connaissances, mais aussi de créer un sentiment de communauté culturelle et humaine entre les équipes. Si cette approche demande plus d'efforts à court terme, par exemple en formant les différents collaborateurs, les premiers résultats de cette « coopération » commune seront déjà visibles à moyen terme sans qu'un département ne perde son indépendance.

3. Formez des équipes ou des groupes de travail interdisciplinaires.

 La pratique, déjà courante dans le domaine de la numérisation, permet également de connecter les RH et le marketing (ainsi que les autres départements concernés). Former des équipes interdisciplinaires et interdépartementales permet de conjuguer les perspectives et favorise l'innovation et la naissance de nouvelles idées. De la sorte, les équipes peuvent interagir et collaborer librement pour élaborer de nouveaux concepts, lesquels sont ensuite ramenés dans les différents départements afin d'y être développés. Soit dit en passant, les groupes de travail interdisciplinaires favorisent également l'empathie en amenant les gens à endosser la position de l'autre.

Rassembler le marketing et les RH au sein d'une coentreprise est très coûteux. Non seulement les employés doivent-ils être continuellement formés à de nouveaux domaines, mais il convient également de disposer des ressources suffisantes pour compenser les coûts et la charge de travail supplémentaires afin d'éviter toute complication à long terme. Néanmoins, je recommande vivement de prendre son courage à deux mains et de franchir cette étape. La mise en place d'une coentreprise entre le marketing et les RH permet de renforcer le sentiment de communauté et de promouvoir la coopération entre les départements.

Auteur : Emanuel Dennis, Directeur général de Serviceplan Consulting Group

*LinkedIn Workplace Confidence Report November 2022