Procesos de transformación: tres fallos comunes
Sin posibilidad de cambio: estas típicas fuentes de conflicto impiden la verdadera transformación.
Cuando se trata de cambio, innovación y modelos de organización y trabajo ágiles, la crisis de Covid-19 actuó como un acelerador y un catalizador. Muchas empresas se enfrentaron a la necesidad de establecer las estructuras necesarias en un espacio de tiempo muy corto. Sin embargo, a pesar de esta transformación acelerada, las empresas deben ser conscientes de que el término "transformación" simplemente describe el proceso de cambio hacia una visión final deseada. Sin embargo, el cambio no se completa cuando se alcanza esta visión final; en cambio, sigue siendo un proceso continuo, ágil y optimizador.
A lo largo de los años, Carmen Tscharre-Späth, Jefa de Transformación del Grupo Plan.Net, ha observado patrones recurrentes en los procesos de transformación, tanto con los clientes como dentro de su propia organización, que obstruyeron o descarrilaron por completo el proyecto. Las siguientes tres fuentes de conflicto pueden obstruir la transformación:
1. De arriba hacia abajo vs colaboración:
Sin duda, un proceso de transformación de arriba hacia abajo será más rápido de implementar, pero también puede convertirse rápidamente en una prueba de la confianza de los empleados. Naturalmente, los empleados aceptan más los procesos de cambio ágiles e integradores, pero su implementación lleva más tiempo. Ambos enfoques tienen sus méritos. Sin embargo, el factor crucial es una visión clara y poderosa con la que la mayoría de los compañeros pueden identificarse y también seguir. Donde falte tal visión, ninguno de los enfoques contribuirá mucho al éxito de la empresa.
2. Jerarquía frente a responsabilidad individual
Todo proceso de cambio comienza con el individuo. No importa qué tan bien preparada, bien pensada e implementada esté una nueva organización, proceso o método de trabajo, en general, todavía está condenada al fracaso cuando hay una falta de voluntad para cuestionar y cambiar la propia mentalidad, y esto también se aplica a los gerentes. La visión corporativa es responsabilidad del CEO, sin embargo, confiar su implementación estratégica a su propio equipo es algo con lo que la mayoría de los directores de empresas todavía luchan. Esto a pesar de que, con un proceso de transformación en particular, es importante demostrar confianza en los propios empleados, involucrarlos activamente en la configuración del proceso y convencerlos de su necesidad comunicándose con ellos de manera clara y transparente.
3. Planos vs ADN
Es normal tener la tentación de buscar inspiración en modelos existentes utilizados por otras empresas, o en métodos como “Holacracy”, el “Spotify Model” o SAFe (Scaled Agile Framework), por nombrar solo algunos ejemplos. Sin embargo, estos modelos son predominantemente el producto de procesos iterativos y ágiles y/o fueron diseñados para una empresa específica. Adoptar estos 1: 1 para la propia empresa resultará imposible en la mayoría de los casos. Las empresas harían bien en desarrollar su propio enfoque personalizado, adaptado a su modelo de negocio, sin sacrificar el ADN, el corazón de su identidad corporativa, de su empresa.
La transformación siempre implica cambios y, sobre todo, requiere coraje para salir de la zona de confort. Sin embargo, uno no debe tener demasiado miedo, sino avanzar con confianza. No importa qué tan bien planeado esté el proceso, es probable que haya errores en el camino. Y no todos los empleados estarán de acuerdo con el proceso desde el principio, y no todos verán el viaje hasta el final. Por lo tanto, es aún más importante demostrar continuidad y resistencia. Esto se debe a que el cambio es algo maravilloso y positivo: proporciona nuevas perspectivas, libertad creativa y nuevas oportunidades para cada individuo.
Contacto: Carmen Tscharre-Späth, Responsable de Transformation Plan.Net Group.